Em Operações Especiais, tínhamos um padrão operacional de suspender quaisquer comunicações, momentos antes das ações no objetivo. Não podíamos, de forma alguma, perder o elemento surpresa, por conta de alguma chamada de rádio fora de hora.
Talvez você esteja se perguntando, como fazíamos as coordenações necessárias para que nada saísse errado e a missão fosse cumprida?
Realmente, não era necessária nenhuma coordenação. Além de ensaiarmos exaustivamente as ações no objetivo, a missão era tão claramente transmitida que todos os membros da equipe tinham condição de tomar as decisões necessárias ao cumprimento da missão, caso algo saísse fora do planejamento. E devo dizer que muitas vezes isso acontecia.
Durante a semana passada, a imprensa publicou vários artigos sobre grandes empresas que estão diminuindo seus escritórios, tais como Fleury e Banco do Brasil.
Aqui pelo Rio, 40% dos escritórios do Centro já estão vazios e a previsão da Associação Brasileira das Administradoras de Imóveis é que pode chegar a 53%, com chance até de termos uma nova zona residencial, no Centro do Rio de Janeiro.
O fato é que a dinâmica de trabalhar em um escritório não é mais a mesma. O home office proporciona o aumento de produtividade e, embora não goste de usar o termo, o "novo normal" já é uma realidade. A combinação é ótima! Maior produtividade e menor custo!
Essa nova dinâmica, entretanto, exige um processo de tomada de decisões bastante parecida com a que usávamos em Operações Especiais.
Após as missões na Somália, Haiti e Bósnia, o General Charles C. Krulak, do U.S. Marine Corps, desenvolveu um conceito chamado Three-Block War (Guerra de Três Quarteirões). Ele concluiu que para cumprir as missões de vários tipos, as equipes de Fuzileiros Navais, mesmo a três quarteirões das outras equipes ou do comando central, precisavam estar treinadas para tomarem decisões por si mesmas.
Elas precisavam de uma nova estratégia chamada The Strategic Corporal (A Estratégia do Cabo), definida pelo General Krulak como a estratégia que permite que líderes de unidades de baixo nível, sejam capazes de agir independentemente e tomar decisões importantes.
Da mesma forma hoje, não há tempo para tomar decisões no topo e transmiti-las. Muitas vezes, os membros das equipes precisam tomar decisões, em pouquíssimo tempo. Decisões essas que podem ter um sério impacto na reputação da organização e no reconhecimento da marca.
A principal responsabilidade do líder é garantir que essas decisões sejam certas. A pergunta é como?
Você precisa desenvolver uma equipe de alta performance e tudo começa com a mudança da sua mentalidade como líder!
Comunicar claramente o propósito (o porquê), permitir o erro, celebrar a diversidade, ter foco no desenvolvimento de cada membro da sua equipe, não fornecer respostas e sim fazer perguntas; fazem partes dos princípios para a criação de uma equipe de alta performance, com capacidade de tomar as decisões necessárias, durante as ações que levam sua equipe à conquista do objetivo, do resultado.